Intrainnovar desde el Marketing

Viernes, 22 de noviembre de 2013 Sin comentarios

A continuación, presentamos la versión previa de un artículo que ha sido publicado en la Revista Harvard Deusto – Marketing y Ventas en su número de septiembre/octubre 2013. La versión definitiva se puede consultar en:  Harvard Deusto Márketing y VentasISSN 1133-7672, Nº. 118, 2013 , págs. 54-59, propietaria de los derechos de autor.

 

Dra. Yanna Stefanu

Directora de marketing, análisis e investigación en Antonio Valdivia Consultores S.L., profesora en masters y postgrados de la Universidad de Barcelona. www.av-consultores.com

Dr. Antonio Valdivia

Director General de Antonio Valdivia Consultores S.L., profesor en masters y postgrados de la Universidad de Barcelona y profesor invitado de varias instituciones universitarias de España y Latinoamérica. www.av-consultores.com

 

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y

COCREACIÓN APLICADOS AL EMPRENDIMIENTO INTERNO

 

INTRO

Todo “intraemprendedor”, en el seno del departamento de márketing en el que trabaje, debería conocer todos los elementos que tiene a su alcance y saber cómo aprovecharlos. Uno de ellos es la Teoría General de Sistemas que, aplicada al mundo empresarial, se puede utilizar, por ejemplo, para obtener información con la que desarrollar un nuevo producto. En el ámbito industrial, sobre todo en la construcción, se dan casos de empresas en situación crítica en las que sus profesionales de Márketing, a través de la investigación de mercados, han logrado explorar nuevas vías de negocio con las que la organización ha vuelto a disfrutar de una posición solvente en un sector cuya actividad ha estado experimentando un constante y progresivo descenso. Por su parte, la cocreación, como estrategia de márketing cada vez más extendida, también ofrece a los “intraemprendedores” una nueva vía para conectar con los consumidores y descubrir nuevos nichos de negocio.

 

TEXTO

La investigación de mercados es, sin duda, una de las herramientas de márketing más importantes para emprendedores y empresarios. Además de indicarnos si un servicio o producto es económicamente viable, nos permite conocer cuáles son las necesidades, deseos, gustos y preferencias de nuestro mercado para ofrecer soluciones a dichas necesidades con un mejor producto y/o servicio. En el ámbito de la innovación, un márketing riguroso que utiliza la investigación de mercados como paso previo a la toma de decisiones estratégicas, no solo sirve para mantener y desarrollar los negocios actuales, sino que deviene en una potente herramienta para la reinvención del negocio. El camino del éxito que todo “intraemprendedor” debe conocer implica:

  1. Investigación previa.
  2. Planificación de los objetivos y definición de la estrategia en base a la información obtenida.
  3. Control del plan mediante sistemas continuos de análisis e investigación.
  4. Flexibilidad dentro de la planificación.

 

Si bien la investigación tradicional puede dar buenos resultados, esta disciplina ha visto cómo, en los últimos años, se han producido grandes avances, tanto metodológicos como de planteamiento, que permiten dar con información relevante para la empresa más allá de lo esperado habitualmente. Es por ello que cualquier profesional que desee descubrir, evaluar y/o explotar nuevas ideas o proyectos dentro de su organización ha de disponer de una buena formación en márketing que incluya, además de técnicas de análisis de tendencias del consumidor o de nuevas formas de comercialización, conocimientos acerca de los paradigmas que envuelven a la investigación de mercados.

 

EL PARADIGMA DE LA TGS

Hasta finales del siglo XX, el paradigma de investigación que todos los científicos aplicaban era el desarrollado por Descartes, quien defendía que estudiar el “todo” en su conjunto era inviable dada la gran cantidad de información y de variables a tener en cuenta y por eso proponía dividir el “todo” en partes más pequeñas de forma que el estudio se pudiese realizar en profundidad. A través del conocimiento de las partes se lograba el conocimiento del objeto de estudio.

Así es como llegamos a nuestro actual sistema de adquisición y aplicación de conocimientos. Si tomamos como ejemplo al ser humano, vemos que su estudio se ha dividido en distintas disciplinas: la psicología, encargada de estudiar la mente; la neurología, que estudia el cerebro; la medicina, que trata el cuerpo y que, a su vez, se ha dividido en otras especializaciones; la sociología, que estudia nuestro comportamiento, y la antropología, que centra su atención en las culturas.

Pero ya a mediados del siglo pasado la comunidad científica empezó a darse cuenta de que estudiar las partes del “todo” no siempre ayudaba a explicar el “todo” del que formaban parte. Siguiendo con nuestro ejemplo, los médicos se dieron cuenta de que determinadas enfermedades venían causadas por usos y costumbres inherentes a la cultura o que determinados problemas psicológicos tenían su raíz en cuestiones sociales. Y así se empieza a gestar la idea de que las partes no se pueden separar del “todo” porque, de alguna manera, cada parte de ese “todo” está interrelacionada.

Esta idea la desarrolla inicialmente Ludwig von Bertalanffy quien, hacia el año 1960, publica su Teoría General de Sistemas (TGS), incorporando este nuevo paradigma de investigación.

 

EL ‘CONJOINT ANALYSIS’

Pero, ¿cómo ayuda la TGS a los emprendedores internos en las empresas y, en concreto, a la investigación de mercados y al márketing? Una de las aplicaciones que encontramos de la Teoría General de Sistemas en la investigación de mercados es el Análisis Conjunto (Conjoint Analysis). Los estudios basados en esta técnica buscan conocer cómo valoran los posibles compradores diferentes variedades de un mismo producto o de una misma oferta pero, en lugar de evaluar de forma separada cada uno de los atributos, en el Análisis Conjunto se pide a los sujetos que participan en el estudio que valoren de forma global diferentes opciones de un producto o de una oferta concreta. Por ejemplo, si un Product Manager se está planteando sacar al mercado un nuevo producto, a la hora de decidir cuál es la formulación más interesante para el mercado tiene dos opciones:

1-    Recurrir a la valoración de atributos, en la que se pide a los encuestados que valoren la importancia de cada uno de los atributos que configuran el producto y, también, que valoren el nivel de calidad o acierto de estos atributos en el producto propuesto.

2-    Plantear varias opciones completas del producto, para que los sujetos que participan en el estudio establezcan sus preferencias. En este caso, los participantes tendrán en cuenta cada uno de los atributos relevantes, pero elegirán aquel producto que, en su conjunto, les parezca más interesante.

 

Una evolución del Análisis Conjunto es el conocido como Menu Based Conjoint, que se aplica para aquellos productos u ofertas que pueden ser customizadas por los clientes. Este es, por ejemplo, el caso de los vehículos, donde los fabricantes ofrecen un modelo base a los compradores para que sean éstos los que completen los acabados finales en función de sus intereses. Así, el Menu Based Conjoint permite establecer cuáles serán las opciones “extra” que mejor aceptación tendrán por parte del mercado.

 

ESTUDIOS DELPHI

Pero, más allá del Conjoint Analysis, la TGS se puede aplicar en estudios que busquen localizar vías de desarrollo novedosas para empresas en situación crítica o que quieran hacer evolucionar su negocio. En este caso, el procedimiento consiste en situar a la empresa como parte de un sistema y detectar cuáles son las fuerzas que interactúan dentro del mismo. Una técnica realmente adecuada para aplicar este paradigma de investigación son los Estudios Delphi, cuya fuerza radica en su capacidad prospectiva del futuro al analizar la evolución de factores y su interacción.

Este tipo de estudios se basan en la configuración de un panel de expertos que, preferiblemente, deben proceder de especialidades y ámbitos diferentes, ya que lo que se persigue es la variedad de puntos de vista para tratar la situación a investigar como un “todo” complejo. Al finalizar la investigación, la empresa contará con una o varias alternativas de desarrollo futuro que serán el fruto del consenso de los diferentes expertos que han participado en el estudio y que, además, ofrecerán todo tipo de detalles: cuáles son sus puntos fuertes, cuáles son las amenazas a las que la empresa se deberá encarar para su puesta en marcha y cuáles son las claves de éxito del camino seleccionado.

Los Estudios Delphi también han evolucionado con el tiempo gracias a las nuevas tecnologías. En sus orígenes, se planteaba que no hubiera contacto entre los expertos que participaban en el proyecto: era el técnico de investigación el que tenía acceso a toda la información. El planteamiento actual, sin embargo, tiende más a promover espacios de debate entre los expertos, una evolución que tiene, como factor positivo, que se enriquece mucho la calidad de la información obtenida. Incluso ya existen varios experimentos en cocreación que han dado muy buenos resultados, en los que, además de contar con la participación de expertos, también se incluyen consumidores reales o potenciales.

 

 ”INTRAEMPRENDER” EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Para ilustrar lo expuesto hasta ahora podríamos conocer la experiencia de ALB S.A., empresa familiar de tamaño medio que se dedica a la fabricación y comercialización de sistemas de climatización por suelo radiante. Esta compañía comienza su actividad hace más de tres décadas presentándose al mercado como comercializadora de productos para sistemas de calefacción. Con el transcurrir del tiempo, se anticipa y se adapta a los cambios de su mercado transformándose en fabricante de sistemas, aportando a sus clientes habituales un valor añadido para su trabajo cotidiano mediante soluciones completas y a medida. Con la llegada de la crisis económica, ALB se encuentra en el ojo del huracán: durante los últimos años, sus sistemas han sido soluciones idóneas de climatización para viviendas de obra nueva y poco podemos añadir a la información que todos conocemos sobre la situación del sector de la construcción. En el mercado en el que opera esta empresa, varios de sus competidores han desaparecido y los que siguen operativos han tenido caídas en sus ventas que, en algunos casos, superan el 60%.

Ante esta situación, el departamento de Márketing de ALB, que ya contaba con una larga tradición en la investigación de mercados, decide apostar de nuevo por esta disciplina para encontrar vías de desarrollo innovadoras para su negocio. La pregunta que se plantean sus “intraemprendedores” es la siguiente: “¿A qué sector puedo ofrecer mis sistemas de climatización por suelo radiante que no sea el de la construcción de vivienda nueva?”. Dicho de otro modo, la empresa busca nuevas aplicaciones a sus productos. best online casino . El resultado ha sido realmente interesante: mientras que en el año 2012 su principal competidor y líder del mercado ha tenido un descenso de ventas de un 25%, ALB ha reducido su facturación en tan solo un 12%. De forma relativa, estamos hablando de un 50% menos de caída.

El éxito radica en dos cuestiones de fondo:

  1. 1.    Al investigar de forma constante y tener implementado un Sistema de Información del Entorno (SIE), ALB estaba preparada para la crisis que se avecinaba. Si bien es cierto que ningún estudio auguraba una situación tan difícil como la que se está viviendo, sí que se detectó a tiempo que la época de bonanza estaba llegando a su fin. Con esta información a su disposición, a diferencia de sus competidores, la empresa decidió no invertir en plantas de producción. Esto implica que no tensionó innecesariamente su tesorería y se mantuvo en unos volúmenes más adecuados a una situación de recesión.
  2. 2.    Al comprender que su ámbito natural de actuación, el de la construcción de obra nueva, no iba a poder garantizar la continuidad de la empresa, se planteó realizar un estudio similar a un Delphi, aunque con adaptaciones, para buscar nuevos sectores y/o nuevas aplicaciones de sus productos que garantizasen la viabilidad del negocio.

Tras el proceso de investigación, la empresa pudo constatar que sus sistemas de climatización por suelo radiante, junto a sus sistemas de geotermia, le permitían resolver la climatización de espacios en los que la eficiencia energética es un elemento clave y, además, su departamento de Márketing encontró posibles caminos de desarrollo de producto. com, and you can join Club Pogo for unlimited access to all premium classic casino games online and no ads during casino games online ..

Tres de los nuevos espacios localizados han sido:

  • Sector vitivinícola. Se proporciona un importante ahorro energético en la producción del vino y del cava, a la vez que se aporta un suministro de agua caliente de forma gratuita cuya utilización principal es la de calefactar las zonas de oficinas, zonas de embotellado y zonas de cata.
  • Golf. Mantenimiento de las raíces del césped a temperatura constante, tanto en invierno como en verano, evitando que se congelen en los meses de más frio y reduciendo significativamente el consumo de agua para riego en las épocas de más calor, permitiendo un claro ahorro de costes a la vez que una mejora en el aspecto del campo de golf.
  • Superficies comerciales. En las zonas de pasillos fríos, donde se ubican arcones frigoríficos y productos congelados, se mejora el confort de los clientes aprovechando el calor que emite la propia maquinaria del establecimiento para incrementar la temperatura en la zona de paso de los clientes.

Por otra parte, Márketing detectó que facilitar sistemas premontados para la construcción industrializada permitía aportar a los clientes una nueva solución que les suponía una disminución en los errores de montaje y un ahorro en los costes de mano de obra, contribuyendo a mejorar la seguridad de la instalación. Ello dio lugar al desarrollo de una nueva línea de productos que se está comercializando actualmente y que está aportando un buen nivel de facturación al negocio. En definitiva, la investigación ha permitido que ALB pueda compensar parte de la disminución de su mercado habitual a través de estas “intrainnovaciones” desde el márketing.

 

DESDE LA COCREACIÓN

Otro caso ilustrativo de éxito del paradigma de la TGS aplicado a la investigación de mercados y al márketing es el de Pensum, división perteneciente a una fundación, que nació en 2008 con la vocación de facilitar el vínculo entre universidades latinoamericanas y europeas, también españolas, estableciendo convenios de colaboración beneficiosos para ambas partes. Tras tres años de evolución positiva, en los cuales se establecieron varios convenios que han dado lugar a múltiples actividades formativas con un alto grado de satisfacción, tanto por parte de las Universidades participantes como por parte de los alumnos, creció el interés por ampliar su campo de actuación. Así, su departamento de Márketing tomó la decisión de poner en marcha un proceso de investigación que les ayudase a establecer nuevas estrategias de negocio con vistas al futuro.

La investigación siguió los protocolos de la cocreación, que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias. Pensum invitó a participar en el desarrollo a diversos agentes sociales, entre los que se contó con varias instituciones formativas, alcaldes de distintas ciudades, alumnos de diversos cursos de formación continuada y formación para adultos, organizaciones empresariales y sindicales, y asociaciones culturales de distintas localidades, así como asociaciones civiles.

El proceso se dividió en seis olas de contacto: durante las dos primeras, se mantuvieron entrevistas personales semi-estructuradas con las personas implicadas en la investigación; las dos siguientes, se mantuvieron a través de un foro de debate privado online, en el que se empezó a profundizar en el concepto de “universidad popular”, ya que fue la iniciativa que más interesó a los participantes. Tras estas cuatro olas, se elaboró una propuesta de proyecto de desarrollo en sí de una posible y futura  ”Universidad Popular” en un municipio en concreto, Palafrugell (Girona). En la quinta ola de contacto, se distribuyó el proyecto entre los participantes para que pudieran leerlo con tranquilidad y realizar las modificaciones o apreciaciones que consideraran oportunas. El último paso consistió en promover un nuevo debate en el foro para buscar el consenso y aprobación de todos los integrantes en el proceso de investigación de la propuesta de nuevo negocio.

El resultado mostró una clara oportunidad de desarrollo futuro, ya que se detectó un vacío de servicios relacionados con el mundo académico en municipios situados a cierta distancia de los centros de formación de estudios superiores. En una situación económica como la actual, resulta un sobreesfuerzo para los alumnos trasladarse a otra ciudad para acceder a formación universitaria y/o complementaria, sobre todo si ello requiere tener que quedarse a vivir en esa ciudad. La oportunidad de negocio detectada implicaba buscar acuerdos cooperativos entre el ayuntamiento del municipio, la diputación provincial y algunas asociaciones culturales y  empresariales con el fin de promover la creación de universidades populares que, además, sirviesen como soporte a los estudios académicos, incorporando la impartición de algunos cursos capaces de ser reconocidos para el aporte de créditos ECTS (European Credit Transfer System), según la demanda expresa de la universidades académicas. Tras 11 meses desde la toma de decisión, la Universitat Lliure de l’Empordà ya es una realidad -ha empezado su andadura este mes de junio con la programación de siete cursos­-, a la vez que se sigue trabajando en la promoción de otras iniciativas interesantes.

¿Haces outsourcing comercial o contratas vendedores?

Viernes, 8 de marzo de 2013 Sin comentarios

El outsourcing de vendedores es un servicio que es relativamente desconocido en nuestro país, si bien es cierto que está lleno de ventajas para cualquier empresa, el desconocimiento del mismo hace que algunos negocios no utilicen este tipo de servicios que serían muy positivos para su gestión comercial.

Según un estudio de la Consultora, el 30% de las Pymes de este país tienen conocimiento de este servicio, y de éstas, el 19% son las que lo utilizan, principalmente en la vertiente cortoplacista del servicio (Task Force), como puede ser para realizar una campaña de lanzamiento de un nuevo producto o servicio actuando como apoyo a su red comercial fija.

En la situación actual hay dos formas de aumentar los beneficios de nuestras empresas. La primera es incrementar el margen del producto, bien subiendo el precio de venta o bien bajando costes. La segunda es incrementando nuestros ingresos a través del aumento de ventas generando una mayor rotación de stocks y rentabilizando las horas que hemos invertido en la creación y desarrollo del producto o servicio ofrecido.

El outsourcing comercial aúna las dos estrategias, haciendo que en un corto espacio de tiempo se impulse el negocio, con la entrada de aire fresco que supone la incorporación de la red de ventas externa con una comercialización absolutamente profesional, con comerciales preparados para sacar el máximo rendimiento a cada visita, entrenados en modernas técnicas de gestión comercial y lo más importante, suponiendo una revitalización para la estructura comercial fija de la empresa.

El outsourcing comercial como sustituto de la red de ventas propia, te ofrece la posibilidad de que te dediques a optimizar los recursos de aquello que sabes hacer, es decir, value for time, o lo que es lo mismo, zapatero a tus zapatos. Si tú sabes fabricar zapatos, no pierdas tiempo con reuniones los viernes por la tarde intentando comprender por qué tu red comercial no te trae ningún pedido esta semana, ya que es un esfuerzo agotador, no tan solo controlar a estas fieras indomables, sino tener que estar pendiente de cientos de problemáticas y gestiones adicionales que implica llevar una empresa, así que deja la comercialización a empresas que saben de ello y optimizarás mucho más tus recursos y tu tiempo.

El outsourcing es un servicio en el que se garantiza la buena reputación de tu empresa y además impulsa la notoriedad de marca, ya que la gestión comercial que se realiza conlleva un mayor número de visitas a clientes potenciales lo que implica una mayor presencia en el mercado.

Outsourcing de vendedores ¿sustituto o refuerzo de la red de ventas propia? (2ª parte)

Viernes, 11 de enero de 2013 Sin comentarios

En cualquier caso la base de partida, tanto si es puesta en marcha del departamento comercial como refuerzo de las acciones de comercialización de la empresa, es tener claro que el principal activo de la empresa es tener “clientes satisfechos” ya que ellos son los que aportan los beneficios al negocio. De aquí se desprende que hay que establecer relaciones de confianza con los clientes y uno de los elementos de comunicación personal de la empresa más eficaz y que interactúa de forma más directa con el mercado es el equipo comercial que de forma personal y a medida establece en cada visita una cierta complicidad con su cartera de clientes. No podemos negar que en muchas ocasiones ante dos ofertas comerciales aparentemente idénticas la decisión del cliente se toma por una cierta afinidad con el vendedor, por su manera de tratar al cliente o por su forma de exponer la oferta y adaptarla a las necesidades específicas del cliente y a las aplicaciones que éste espera de la misma.
A partir de lo expuesto volvemos a concretar de forma individual cada una de las dos posibles situaciones:
Para puesta en marcha del departamento comercial
Es conveniente asegurarse de que los vendedores que nos va a facilitar la empresa de outsourcing son profesionales con una buena formación en la venta y a los cuales se les ha complementado su formación con otra serie de conocimientos concretos sobre nuestro negocio como son: sobre el producto o servicio que van a comercializar, la clientela que van a visitar, la competencia con la que se van a encontrar, los sistemas de gestión comercial que la empresa utiliza, la política comercial establecida y por supuesto la filosofía de la empresa para con su mercado.
Si tenemos en cuenta estos pasos, en el medio plazo, estaremos en condiciones de empezar a montar nuestro propio equipo de ventas e incluso podremos contratar a personal de la empresa de outsourcing con la cual hemos estado colaborando y con ello mantendremos nuestra presencia en el mercado sin cambios importantes para nuestra clientela. online casino . Este aspecto es fundamental que quede previamente acordado con la empresa de outsourcing, tanto en su proceso como en su remuneración, para evitar malos entendidos.
Como refuerzo de las acciones de comercialización
Es recomendable que se tenga definida con claridad que función van a desempeñar los comerciales facilitados por la empresa de outsourcing de vendedores ya que su utilidad puede ser muy variada en función de los objetivos que se persigan como por ejemplo:
. ¿Pretendemos hacer una acción concreta de refuerzo sobre un producto con alta estacionalidad?
. ¿Queremos acelerar el lanzamiento de un nuevo producto?
. ¿Pensamos que es conveniente atacar un nuevo mercado sin distraer a nuestra red actual?
. Incluso ¿por qué no? ¿Pretendemos revitalizar la red de ventas existente?
Al igual que en la situación anterior hay que facilitar el máximo de información para mejorar el rendimiento de la acción de outsourcing de vendedores.
La ventaja que obtenemos en esta segunda situación es que podemos explorar temas concretos y puntuales que no podemos obtener con nuestros vendedores propios porque éstos ya tienen asignada una planificación que en muchos casos no conviene mover. También es destacable que podemos reforzar la acción comercial de forma contundente en un corto espacio de tiempo alcanzando clientes que de otra forma no llegarían a conocer nuestra oferta por falta de visita comercial que haga una presentación adecuada y a medida de su necesidad.
Todos conocemos el problema que suscita un cambio de zonas entre los comerciales de la empresa o un cambio en la asignación de determinados clientes o incluso un cambio importante en la gama de productos. Todo ello puede ser gestionado de forma menos traumática y más eficaz recurriendo a una fórmula de outsourcing.
En resumen, el outsourcing de vendedores es una contratación externa de recursos que bien utilizados pueden suponer una gestión rápida y eficaz de la comercialización del negocio que aporte a la empresa una ventaja competitiva en su mercado.

Outsourcing de vendedores ¿sustituto o refuerzo de la red de ventas propia? (1ª Parte)

Martes, 11 de diciembre de 2012 Sin comentarios

En los últimos tiempos es habitual que las empresas recurran a la adquisición de productos y servicios de proveedores externos en lugar de utilizar los recursos internos. El concepto que subyace en este sistema es que hay que quedarse en el seno de la empresa con las actividades que generan valor y externalizar aquellas que no generan valor añadido para el cliente, convirtiéndolas en un gasto variable y fácil de administrar.
Visto así, el planteamiento “a priori” es correcto, pero hay que profundizar un poco más y cuestionar de forma pormenorizada cada una de las situaciones que se van a producir antes de implementar una externalización.
Hay ocasiones en que las empresas cegadas por la mejora de costes cometen errores y sacan a la calle elementos estratégicos que nunca deberían estar fuera de la empresa. Bien conocidos son los casos en los que se entrega la base de datos de clientes sin los debidos criterios de seguridad y ¿acaso nuestros clientes no son uno de los activos más importantes del negocio y un elemento estratégico fundamental para la continuidad y evolución del negocio? Ante ello y para evitar deslices es conveniente establecer un claro listado de puntos fuertes y débiles que nos aporta la externalización de la fuerza de ventas con el claro objetivo de no cometer errores de bulto en su implementación.
Es importante que una decisión de estas características esté prevista e integrada en el Plan de Marketing de la empresa ya que hemos de tener en cuenta que va a ser un elemento más del marketing mix que debe alinearse con el resto de variables para trasladar al mercado con claridad nuestra oferta. El ADN comercial debe estar integrado en el ADN de la empresa.
Centrándonos en el caso de Outsourcing de vendedores, antes de decidirse a dar un paso de tal envergadura sería conveniente que la empresa estudiase a fondo si es conveniente o no esta externalización. A mi entender solo hay dos posibles situaciones que aconsejen un outsourcing de vendedores de forma eficaz para el negocio:
1. Incipiente puesta en marcha del departamento comercial y como primer paso se recurre a la externalización con el objetivo de a futuro montar una red propia de ventas y con la externalización se pretende acumular “know how comercial”.
2. Refuerzo de las acciones de comercialización de la empresa para conseguir un incremento de presencia en el mercado de forma rápida.
En el primer caso, es importante matizar cuál es la filosofía que subyace en la decisión ya que si lo que se pretende es únicamente eliminar el riesgo y los costes, estamos cometiendo un error ya que una empresa tiene que tener una filosofía comercial basada en un proyecto en el que cree y asumiendo el riesgo de crear el propio equipo de comerciales. Pero si lo que se pretende con esta decisión es desarrollar un proyecto que si no recurriésemos a esta fórmula se quedaría en un cajón por falta de tiempo, el outsourcing puede ser un primer paso que nos permita desarrollar una unidad de negocio que de otra forma quizás se quedaría solo en la idea, pero no olvidar nunca que el objetivo final es disponer de una red comercial propia, bien formada e informada, bien remunerada, bien dirigida y motivada, y que haga de correa de transmisión de las estrategias de marketing definidas en el Plan de Negocio de la empresa.
En el segundo caso, puede ser conveniente ampliar la red comercial para campañas concretas porque tenemos una línea de productos con una alta estacionalidad o nos puede interesar apoyar de forma más importante el lanzamiento de un producto que por la situación competitiva nos conviene llegar al mayor número posible de clientes en el menor tiempo posible. Hier vind je meer info over blackjack spelen .. También podemos buscar el fomento de “una rivalidad sana” y puntual que revitalice a nuestro equipo comercial y lo vemos como un elemento de refuerzo y de motivación que bien gestionado nos puede facilitar un gap importante en nuestra propia red que puede suponer evitar el síndrome de la monotonía en la oferta.
Tanto en una como otra situación hay que tener en cuenta una serie de aspectos que van implícitos en el outsourcing de vendedores y que no debemos confundir:
. Hay que verlo como una fuerza de ventas adicional que nos puede aportar un dinamismo concreto.
. No podemos considerarlo un sustituto de la red de ventas propia.
. Nos facilita la comercialización, pero con limitaciones en algunas actividades de venta.
. No conviene ponerlo en marcha si no se tienen claras las zonas de venta y los clientes a visitar.
. Para obtener el máximo rendimiento se debe informar con profundidad de los objetivos del negocio, segmentos atendidos, productos a comercializar, acciones a realizar, etc.
. Hay que tener un plan claro así como margen comercial suficiente para la puesta en marcha.

INVESTIGAR DESDE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (Below English versión)

Viernes, 19 de octubre de 2012 Sin comentarios

Hasta principios de este siglo el paradigma de investigación que todos los científicos aplicaban era el desarrollado por Descartes.
Descartes defendía que estudiar el todo en su conjunto era inviable dada la gran cantidad de información y de variables a tener en cuenta y por eso proponía dividir el todo en partes más pequeñas de forma que el estudio se pudiese realizar en profundidad.
Así es como llegamos a nuestro actual sistema de adquisición y aplicación de conocimientos. Si tomamos como ejemplo al ser humano, lo hemos parcializado en mente, lo que estudian los psicólogos, cerebro que es lo que estudian los neurólogos, cuerpo, tratado por los médicos e incluso éste parcializado en especialidades, por otro lado los sociólogos estudian nuestro comportamiento, mientras que los antropólogos centran su atención en las culturas.
Pero a mediados del siglo pasado la comunidad científica empezó a darse cuenta de que estudiar las partes del todo no siempre explican el todo del que forman parte. Siguiendo con nuestro ejemplo, los médicos se dieron cuenta de que determinadas enfermedades venían causadas por usos y costumbres inherentes a la cultura o que determinados problemas psicológicos tenían su raíz en cuestiones sociales. Y así se empieza a gestar la idea de que las partes no se pueden separar del todo, porque de alguna manera cada parte de ese todo está interrelacionado.
Hacia el año 1960 Bertalanffy desarrolla su Teoría General de Sistemas, incorporando un nuevo paradigma de investigación.
Este nuevo paradigma propone dividir el todo en partes denominadas sistemas y estudiar cada sistema por sí mismo y en relación con los demás sistemas del todo, prestando atención en cómo cada sistema afecta a los demás.
Este es el paradigma de investigación que aplicamos en Antonio Valdivia Consultores y que hemos utilizado en la investigación previa al libro EnREDados en el Futuro que estamos escribiendo sobre el futuro de las redes sociales.

Research using the General System Theory


By the beginning of the 20th century the research paradigm that was used by the entire scientific research society was the one developed by René Descartes.
Descartes was arguing that it is impossible to study everything in its entireness, having in mind the quantity of information and different variables that should be taken into account. This is why he proposed to divide the entity in smaller parts so that the study could be much more profound.
This was the path used in order to acquire and apply knowledge. If we take the human being as an example, we can divide it into mind (that is studied by the psychologists), brain (studied by the neurologists) and body (taken care by the doctors) that can be even subdivided to smaller specialized systems. On the other hand sociologists study the behavior while the anthropologists are focused on the cultures.
However, at the middle of the last century the scientific society recognized that studying the units of the entity not always explains the entity itself, which they are being part of. Following our previous example, the doctors realized that certain diseases were caused by inherent cultural customs or specific psychological problems have their roots in social matters. This was the beginning of the birth of the idea that the forming parts cannot be completely separated from each other because in some way each small part of the entity is correlated to rest of the parts.
Towards the 1960th Bertalanffy developed his General System Theory, creating a new research and investigation paradigm.
This new paradigm suggests that we divide the entity into smaller parts called systems, study each system on its own and in relation to other systems of the entity and focus on how each system affects the rest of the systems.
This is the research paradigm which we apply in Antonio Valdivia Consultores and which we had used in our investigation prior to the book “The Future Net” that we`re writing on the future of the social networks.

La comercialización y las nuevas tecnologías

Martes, 2 de octubre de 2012 Sin comentarios

El uso de las nuevas tecnologías en la empresa es un realidad cotidiana, se contratan servicios para mejorar la gestión de la página web, se cita en todos los elementos escritos y visuales de la empresa la dirección web así como el correo electrónico y la dirección de Twitter, en muchos casos la fan page de Facebook o el perfil de Linkedin, se incorporan códigos QR al packaging y a la comunicación e incluso gran parte de las empresas brindan a sus clientes la posibilidad de comprar a través de la red.
Evidentemente la mejora tanto en los costes operativos como en los tiempos de realización es innegable a pesar de que cuando hablamos de la comercialización parece que este tema se nos olvida y si bien hay algunos aspectos de la venta en los se que aprovechan las nuevas tecnologías, otros como la venta personal parecen desconocer las ventajas de su aplicación.
Estamos de acuerdo en que no tiene el mismo impacto una visita personal de un vendedor profesional que otros medios ya que la personalización que se le confiere a la visita y la posibilidad de argumentar “a medida” es un elemento casi inigualable por otros sistemas por no decir imbatible. Pero también estamos de acuerdo en que la venta personal es la tipología de venta generalmente más cara, con lo cual incorporar las nuevas tecnologías en su concepción y planificación puede ayudarnos a mejorar el coste de la misma.
Hoy en día disponemos de sistemas que permiten la optimización y mejora de las rutas de los vendedores con el consiguiente ahorro en gastos de desplazamientos y en tiempo por la mejor gestión de la ruta. También estos sistemas nos permiten a través de GPS conocer con exactitud el circuito que está siguiendo nuestra red comercial y en que lugar se encuentra en cada momento con la consiguiente ventaja que puede suponer en un momento dado poder realizar una gestión puntual en un cliente ante una situación de urgencia o de necesidad de éste, consiguiendo una mejora en la atención que se puede convertir en una mayor fidelización. Es lo que se suele conocer como sistema de geoposicionamiento de la red comercial. online casino .
También estos sistemas se deben diseñar con criterios flexibles de utilización ya que una cosa es que un optimizador de rutas asigne un recorrido al vendedor y otra es que el vendedor no pueda intervenir sobre esa ruta ante criterios de gestión comercial de su zona que así lo aconsejen, bien por requisitos en el horario de visitas del cliente, bien por situaciones imprevisibles a priori y que exigen de una adaptación in situ.
Evidentemente para la puesta en marcha de estos sistemas, además de basarnos en las nuevas tecnologías, hemos de incorporar nuevas herramientas a la red de ventas como teléfonos más complejos (smartpones), tabletas u otros similares para poder aplicar los nuevos sistemas. Pero una vez más ello juega a nuestro favor en el uso de las nuevas tecnologías ya que estas nuevas herramientas permiten que el vendedor haga presentaciones más interactivas y más atractivas para el cliente. También estas herramientas permiten conocer la evolución de las ventas en tiempo real con el consiguiente beneficio para toda una serie de procesos de gestión.
En definitiva, las nuevas tecnologías y su aplicación es una asignatura pendiente en la comercialización de la empresa y hemos de tener claro que toda inversión que se realice en este campo es competitividad en el mercado, competitividad tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, porque tener sistemas de comercialización que mejoren la calidad de ventas nos aportaran con toda seguridad mayor fidelidad de los clientes y la consiguiente estabilidad, tan necesaria hoy en día, en la consecución de los objetivos de cifra de ventas.

EL PROBLEMA DE FACEBOOK (Below English versión)

Martes, 25 de septiembre de 2012 Sin comentarios

El problema de Facebook es que no ha respetado la diferenciación social que comportan nuestros diferentes roles y status.
En nuestras vidas cotidianas, las personas adultas separamos de forma clara entre nuestra vida profesional, familiar y personal.
En nuestra vida profesional mantenemos relaciones más o menos distantes con un número variable de personas dependiendo de nuestra profesión. Estas relaciones se caracterizan por la formalidad, respeto a las convenciones y neutralidad ante temas que pueden provocar disensiones como pueden ser la política o el deporte.
En nuestra vida familiar mantenemos, como mínimo, dos tipos de relaciones: con el grupo familiar más cercano y afín a nosotros nos vemos con una cierta frecuencia y nuestro trato es cordial y distendido, pudiendo saltarnos de tanto en tanto ciertas convenciones sociales; por otro lado está el grupo familiar extenso, personas con las que no nos llevamos necesariamente bien, con quienes nos encontramos en determinados eventos sociales y se mantiene una relación correcta.
Por último está nuestra vida personal que puede ser más o menos variada en función de los intereses de cada cual. Aquí entran aquellas personas con las que nos relacionamos en determinadas actividades como pueden ser el gimnasio, clases de pintura, la coral, una ong en la que participamos como voluntarios, y un etcétera tan largo como aficiones pueden existir. Aquellas personas que realizan más de una actividad, pueden actuar de forma completamente diferente con los grupos de personas de cada una de ellas.
Los temas de los que hablamos, la forma en que nos expresamos y la identidad que proyectamos es diferente en cada uno de estos grupos.
Facebook ha tirado el “muro” que socialmente hemos construido en nuestras relaciones sociales diferenciadas.

THE PROBLEM OF FACEBOOK
The essential problem of Facebook is that it does not respect and reflect the social difference that our various roles and statuses suggest. In our daily lives, we clearly differ between our professional, family and
personal life. In our professional life we maintain relatively distant relations with a certain number of people, depending on our profession. These relations are formal, searching a convention and neutral regarding topics that can provoke arguments, such as politics and sports. In our family life we maintain at least 2 types of relations. The first one is with our closest family members that we frequently see with whom we maintain warm, friendly and casual relations. On the other hand is the extended family circle- people we occasionally see and not always feel comfortable with. In their company we have almost formal manners; we try to be correct and kind.
Finally, there is our personal life that can vary, depending on the interests we have. Here we include people we share common interests with such as panting, training, writing, colleagues from school, additional classes etc. What`s important is that our behavior varies depending on which group of interest we`re participating in and communicating with. Our communication with our gym friends is different from our communication with the friends from the NGO we participate in. The topics we discuss, the way we talk and the identity we project are different in each social group we participate in.
Now all these aspects and roles of our life are mixed up on our Facebook Timeline. No differentiation exists.

Management comercial y liderazgo

Viernes, 7 de septiembre de 2012 Sin comentarios

En los tiempos actuales, caracterizados por una cierta apatía en el mercado provocada por la situación económica en la que nos encontramos inmersos y que conlleva una disminución en el consumo, se hace más destacable que nunca la necesidad de vender más, todo el mundo busca fórmulas para conseguir más ventas y en muchas ocasiones nos olvidamos de que además de llevar a cabo nuevas acciones también debemos revisar las que realizamos en el día a día y por ello es fundamental que revisemos el management comercial que estamos desarrollando.
El management, término extensamente utilizado hoy en día para definir la administración de empresas, es la ciencia social que consiste en diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas alcancen los objetivos determinados. Esta definición agrupa en si misma cuatro grandes fases que se deben conjugar para obtener el máximo beneficio de la empresa en la utilización de sus recursos, tanto humanos como tecnológicos. Estas fases son las de dirección, planificación, organización y control.
Vamos a profundizar en la fase de dirección que consiste en liderar o conducir a las personas para que lleven a cabo las tareas asignadas para cumplir los objetivos, tanto individuales como de grupo, para conseguir los objetivos globales de la empresa. La dirección se ejerce a través del liderazgo y mediante la toma de decisiones eficaces.
Centrándonos en el management comercial, que recae sobre la figura del Director Comercial en las empresas y recogiendo los resultados de mi tesis doctoral “Las funciones de la dirección comercial en la empresa familiar catalana” (2011), a la pregunta de ¿cuáles son las funciones que desempeña la persona que ostenta el cargo de director comercial en las empresas familiares catalanas? de entre las veinte funciones descritas por los entrevistados, la primera en el ranking de importancia para los directores comerciales es la de sistema de control y evaluación.
Para entender mejor qué consideran los entrevistados como sistemas de control y evaluación, vamos a las explicaciones detalladas que nos facilitaron y vemos que para algo más de un tercio de los 40 entrevistados esta función consiste en controlar la cifra de ventas que realiza su equipo así como evaluar criterios de actividad comercial como pueden ser nuevos clientes conseguidos, presupuestos entregados, número de visitas realizadas, etc., destacando que el resto de las empresas entienden por seguimiento y control únicamente el parámetro cuantitativo y que se restringe al seguimiento de la cifra de ventas.
Es evidente que para liderar al equipo comercial no basta con estar pendiente de su cifra de ventas y medirlo casi exclusivamente por ratios de ventas conseguidas o ratios de actividad comercial. Liderar al equipo comercial supone estar cerca de las personas que lo componen, facilitarles la tarea, transmitirles conocimientos y ayudarles con nuestro saber hacer comercial, confiar en ellos, escuchar sus problemas y aportarles soluciones, pero sobre todo gestionar la soledad comercial en la que se encuentran en determinadas ocasiones. Es habitual en demasiadas empresas considerar al comercial como alguien ajeno a la empresa, como aquel empleado que siempre que aparece pide que le solucionemos problemas y es función del director comercial, como líder de su equipo, integrarlo en el seno de la empresa y conseguir que se sienta partícipe tanto de los éxitos como de los fracasos y que aporte soluciones a la situación actual que atraviesan las empresas.
Solo desde un liderazgo transformador que transmita una influencia positiva sobre el equipo comercial podríamos conseguir más ventas y de más calidad que es lo que las empresas están demandando en la actualidad.

La decisión casi nunca es solo tuya

Miércoles, 29 de agosto de 2012 Sin comentarios

Hasta ahora nos han descrito la toma decisiones presentándonos a un decisor que marca unos objetivos para un entorno más o menos cierto, recaba y maneja los datos relevantes para su decisión, se plantea alternativas y escoge la que le parece que, con mayor probabilidad, le dará los resultados deseados.
La realidad es que el proceso de decisión es como una película compuesta por un paisaje rico en personajes, lugares y tiempos, que interactúan entre sí construyendo entre todos la decisión. casino online .
Esta película puede tener varios comienzos diferentes:
. En uno de ellos vemos a un directivo que deberá gestionar decisiones inherentes a su cargo pero que han sido tomadas por otras personas dentro de la organización, como puede ser el propietario, el comité de dirección u otros órganos de dirección.
Lo importante en estos casos, es que se trata de decisiones que el directivo va a tener que gestionar como si las hubiese tomado él mismo, porque se trata de cuestiones que corresponden a su departamento.
. Otro posible inicio de la decisión comienza con un director que, en base a los indicadores que maneja, decide que debe tomar una decisión.
Sea cual sea el inicio de la película, cuando comienza la trama nos encontramos con que entre los actores y protagonistas habrá personas que no tienen nada que ver con la empresa, veremos situaciones del entorno que intervienen en la decisión, de vez en cuando aparecerán figuras relacionadas con la cultura o la estructura organizativa de la empresa, la propiedad jugará su papel en muchas ocasiones, al igual que los órganos de dirección, también la información formará parte del reparto, junto con personal de la empresa perteneciente a otros departamentos y, como no, los subordinados del director. Cada uno de ellos tendrá su cometido en el guion de esta película que es la toma de decisiones. Unos estarán de acuerdo con la decisión y harán lo posible porque se lleve a cabo, otros la interpretarán como una mejora para su situación así que la intentarán promover, para otros la toma de esa decisión puede suponer un problema así que intentarán frenarla en lo posible, modificarla si pueden o incluso pararla o anularla.
Como podemos ver, en el proceso de toma de decisiones no tenemos a un individuo analizando las repercusiones de una u otra alternativa, sino que tenemos a un individuo gestionando la situación a través de relaciones interpersonales y que está en medio de otras personas que a su vez están gestionando otras situaciones que interceden en la que afecta a la decisión.
Es cierto lo que afirma la teoría de decisiones de que las creencias del individuo influyen en la decisión que va a tomar, pero una investigación reciente ha mostrado que no son sólo sus creencias y valores los que entran en juego, sino también las de los agentes que intervienen en el proceso.
Además, las decisiones en el mundo empresarial no son inamovibles y no tienen una forma totalmente definida, en muchas ocasiones nos encontramos ante decisiones volubles, dispuestas a adaptarse a las exigencias de otros partícipes de esta película.
En definitiva, ante una toma de decisión, todo directivo debe tener en cuenta el entorno, la organización, etc., pero es que además, este entorno y esta organización, además de otros elementos van a hacerse sentir y participar activamente en el proceso de toma de decisión.

La venta más difícil en B2B

Domingo, 29 de enero de 2012 Sin comentarios

Sin duda alguna, la venta más difícil a la que un comercial se tiene que enfrentar cuando ofrece un producto o servicio a empresas es aquella para las que no hay un presupuesto asignado. En estos casos la argumentación y el proceso de negociación son completamente diferentes.

Cuando estamos ante una venta para la que la empresa tiene asignado un presupuesto, la presentación de la oferta girará entorno a las ventajas de trabajar con tal empresa, a la diferenciación con respecto a los productos o servicios ofertados con respecto a la competencia, a las mejoras en los procesos de la empresa cliente si se decide a comprar nuestra marca, etc. En cambio cuando se trata de un producto o servicio novedoso o que la empresa no tiene previsto comprar, estos argumentos no sirven ya que nuestro posible cliente no tiene referencias de otros proveedores.

En estas situaciones la comparación entre distintas ofertas se hace realmente difícil para el cliente, en primer lugar porque se trata de algo desconocido para él y por lo tanto no sabe dónde y cómo encontrar otros proveedores con los que cotejar nuestra oferta y en segundo lugar porque se trata de algo que posiblemente no cree que necesita y por lo tanto no está dispuesto a buscar información al respecto.

En estos casos la argumentación se deberá centrar en las ventajas que aporta el producto o servicio a la empresa cliente y también se deberá ofrecen más información. En resumen se trata de ventas en las que se debe prever un cierto tiempo de contenido didáctico para que el cliente pueda entender con claridad nuestra oferta.

Yanna Stefanu

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